国内企业文化(精选多篇)

第一篇：国内企业文化的特点

国内企业文化的特点

以传统文化伦理为基石和渊源，具有社会主义制度的基本特征（特殊的分配方式、特殊的领导模式、特殊的人际关系等等）

一、 国内企业文化的大致分类（中国企业文化动物性格）

在我国的企业文化特征的分类上，从企业关注对象、企业管理风格两方面将常青企业文化分为四类：象文化(人本型企业文化，以万科集团为代表)、狼文化(活力型企业文化，以华为为代表)、鹰文化(市场型企业文化，以联想为代表)和羚羊文化(稳健型企业文化，以海尔为代表)。

1、 象文化(人本型企业文化，以万科集团为代表)

万科的综合评分最高。它的创始人王石有着很好的企业威望和社会尊敬度。但对于王石来说，他和万科的文化魅力不在于“个人崇拜”的无以复加，而是公司始终倡导了一种理想主义的价值观与社会责任。同时，万科推出了“培养专业经理阶层，鼓励优秀人才为企业长期服务，提倡健康丰盛的人生和培养正确的职业操守”这样充满人本主义精神的企业人文纲领。

人才被认为是万科最重要的资源和核心竞争力。王石提出这个观念时业界还很不以为然，因为在众多房地产公司看来，土地、资金比人才更重要。但在王石看来，人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就会向哪里汇聚。因此，万科很早就致力于成为学习型组织；成为职业经理人当家的公司；竭力打造“阳光照亮的体制”。尊重人，为优秀人才创造和谐、富有激情的工作和人生，是万科成功的首要因素。

2、 狼文化(活力型企业文化，以华为为代表)

华为8年周期性大裁员宣告一种新的人力资源模式的诞生,这种激励方式产生的强烈冲击波远比华为员工频频自杀强大的多,而且很可能产生外部性——比如引导效应、模仿效应,而且有些人赞同将此模式拓展到政府体制改革中,并想象其积极意义.更多的人士对此表示担忧,这让原本就充满了忧患意识,崇尚秩序与稳定的全国人民非常焦虑,已经超出一个企业行为的范畴.

按照任正非推崇的所谓狼文化而言,这种人力资源制度本身就是狼文化的具体化、制度化体现.非常吻合"秋天来了,冬天也不远了,该是抛弃老狼的时间了."当然这仅仅是狼文化的一部分,狼为了生存竞争,狼行为的自然选择,即那些没有抛弃老狼的狼群被淘汰,而这些残暴的狼群为了小狼的食物供给充分,抛弃了老狼,完成了整个狼群的新陈代谢而生存下来.这样的狼文化曾经成就了成吉思汗,征服欧亚大陆,形成了版图无人匹敌的元帝国,任正非认为这样的狼文化同样能够成就华为,特别是在商业竞争愈加激烈,商业环境日益恶劣的条件下,华为没有别的选择,似乎也不知道别的选择.这种人力资源制度就是狼文化的必然逻辑,必然选择.

但是从"老吾老以及人之老,幼吾幼以及人之幼"的中国传统道德伦理角度看,狼文化则充满了夷狄的血腥,蛮族的原始,这里没有感恩与亲情,没有尊重与相互责任.因此也就难怪人们更喜欢的是传统文化相协调的儒商文化,狼文化毕竟与中国文化冲突太大.

但是不管你喜欢与否,华为充满狼性的企业文化培育的企业竞争力之强也是有目共睹的.相行之下中国政府机构的臃肿,与公共品供应的缺乏就非常明显,假如存在机构竞争,这里的人力资源可能需要类似的调整.当然这是在承认狼文化积极意义的角度可能产生的连带效应.

在现代商业竞争中,人模仿狼,优势还是非常明显的,例如也有些企业模仿美洲豹之类动物.不过从达尔文进化论看,人是通过学习、关爱、组织战胜了所有的凶猛动物,甚至目前还需要保护这些濒临绝种的大型猛兽.

信奉狼文化的成吉思汗确实曾经征服过亚欧大陆,可是历史证明了那是人类文明的倒退.尽管我们可以骄傲地说,元朝是幅员最辽阔的朝代之一,而元朝也是中国历史上最短命的王朝之一.丛林原则只是在资源配置上有一定的力量,但是在资源创造上,人类更多的需要人性的光辉.

人类在进化到了今天,人类的创新已经产生了大量100年前难以想象的物质与精神财富,应该不需要恢复到赤裸裸原始状态,剥掉自己一件一件文明的外衣进行血淋淋的肉搏,在这个层次上,模仿狼文化或许是一个人性的倒退.

3、 鹰文化(市场型企业文化，以联想为代表) 联想文化是典型的目标导向。柳传志时期，以强力执行，极大地支持了以客户为中心的目标导向；以出奇制胜的创新，实现了企业绩效和市场份额的高增长。当杨元庆从柳传志手中接过“联想未来”的旗帜后，虽然联想文化在不断调整，但管理风格始终建筑在绩效导向的基础上，仍然是以做到一个目标再奔向另一个目标的扑捕动作，去获取要跳一下才够得着的高目标。联想最根本的东西没有丢——从大处看世界，对自身永不满足，不断进取。

《联想文化手册》框架和内容简介

1、历史（成长经历和管理文化变迁）

2、目标（使命、愿景、基本战略内涵）

3、价值观（回顾过去，展望未来，把握现在，）

4、风范（通过企业的英雄人物事迹，让大家有个活榜样）

5、行为准则（员工基本行为准则）

同样，鹰的精神——追踪目标也形成了伊利的企业风格。伊利内部一直在代代相传着一个关于狮子和羚羊赛跑的寓言：羚羊跑得慢就会被吃掉，狮子跑得慢就没吃的，这就是优胜劣汰的自然法则。于是总裁潘刚率领伊利，主动承担开拓市场、培养和引导消费者、普及牛奶及营养知识的行业排头责任，并在近年实施二三线市场下沉战略和织网战略，经过两年多大量的基础性工作，伊利在消费者中的品牌价值大大提升。

4、 羚羊文化(稳健型企业文化，以海尔为代表) 海尔的每一步都伴随着创新突破、追求卓越，但是它在实现创新中也强调和合，行王道而非诡道，走稳招而不走险招。当其它家电企业注重抓生产促销售时，海尔砸了冰箱，提出质量口号；当其它家电企业渠道为王，大力发展批发网络时，海尔提出“真诚到永远”，建立了全国服务体系；当某些家电企业试图行业垄断时，海尔走了多元化的路子；向海外发展，海尔选择了自创品牌而非加工制造。稳健发展在海尔文化中，就是靠执行力强作为保障，高层决策可以不走样地落实到最基层；而执行工作的效率是“迅速反应、马上行动”，“日事日毕、日清日高”。国际上成功率很低的流程再造，海尔在3万多名员工、200多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司，只靠自己的力量就进行了以市场链为内容的全面流程再造，并取得了应有效果。西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施”，因为战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行却是多数人长期而为之事。海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。

国营企业中，象文化企业比重最大，狼文化企业比重最小，民营企业恰相反；二者鹰文化企业比重和羚羊文化企业比重差别不大。各种企业文化类型并不是只有一个方面的，在突出表现某种企业文化特种的同时，往往该企业在另一种文化类型上表现出某种特质。

……此处隐藏3605个字……而从文化的角度看，企业家在市场经济中面临两种使命，赚取利润和培养人性，更重要的使命是培养员工的文化素质，增加其对企业价值观的认同。

②从人性假设来看，企业把员工看成是有血有肉、有着自我价值实现的“文化人”，人人是目的，每一个人的人生经历都是不可替代的，企业家是这样，每个员工也是这样。

③“外圆内方”式管理。外圆指通过文化来实行好的管理，内方指制度的内化，慢慢把制度演变为一种习俗。文化管理很好地诠释了制度与文化的关系。文化管理寻找的是一种中性的智慧，寻找的是一种中性的管理理念。文化是制度的润滑剂，再好的制度如果没有文化的润滑则难以成为自觉的人格行为，难以内化成为习俗。制度和文化之间是相互塑造的关系。应该借鉴中国古代老子的智慧：无为而治、自我管理。

④重视感情和价值在管理中的运用。以前强调要什么，不要什么，感到人是一种很被动的存在；文化管理通过感情、价值观的渗透，变人的被动为主动。

科学管理与文化管理的本质区别与联系

科学管理的实质是以资本为核心，文化管理的实质是以人为本；科学管理的目标是追求资本效益的最大化，文化管理的目标是人的全面发展，在实现社会价值最大化的同时，实现个人价值的最大化。

文化管理是建立科学管理之上的一种管理方式，是通过对科学管理的肯定和否定建立起来的一种管理模式。文化管理同时还包涵了科学管理的一部分合理内容，比如科学的决策机制、严格的制度管理、追求最大的工作效率等。

文化管理产生的社会背景

20世纪70年代末80年代初，美国人从日本二战后经济神速发展的奥秘中发现了企业文化对企业发展的巨大推动作用后，文化管理理论和管理方法开始席卷全球。它的产生迎合了社会生活的多元化、个性化的需求，是人们对管理个性的需求，同时也是从“机会”市场走向“能力”市场的产物。激烈的国际竞争必须在文化阶段达到新的竞争。中国加入wto之后，必须与狼共舞，但企业家们认识到，如果没有狼的体质，必然被狼拖死，而要具备狼的素质，必须提升企业素质，自己也变成狼，甚至比狼还强，才能战胜狼。这些没有文化管理的参与都是难以实现的。

总的来说，文化管理不是无源之水、无本之木，它是管理理论发展到一定阶段的产物。迄今为止，管理理论的发展经历了3个阶段：

1．经验管理——人治、经济人

所谓经验管理是指没有成型的管理规律、成文的管理制度可以遵循，企业完全按照经营者自己的设想，跟着感觉，凭经验、直觉去管理。所以，在经验管理条件下，企业的兴衰成败完全取决于经营者的个人素质，这包括决策能力、指挥能力、凝聚人的个人魅力、良好的感觉和直觉。

1769年，英国诞生了第一家现代意义上的企业，成为人类走向工业社会的标志。

在此后的漫漫岁月中，与这种小规模家族式的企业相伴随的是幼稚的市场和科学技术的低水平，这使管理者从实践中积累的经验不但完全可以满足对企业管理的需要，而且在一定程度上成为企业发展的积极推动力。然而，随着生产力的发展、企业规模的不断扩大及社会化大生产的形成，经验管理从不适应到逐步成为企业发展的桎梏。

2．科学管理——法治、机械人

在世界上第一家企业诞生142年后的1911年，美国人泰勒的《科学管理原理》一书的问世，使企业管理由漫长的经验管理阶段迈进了划时代的科学管理阶段。使依法治厂、依法治企成为可能，使企业管理从经验上升为科学。在此后长达半个多世纪的岁月里，科学管理极大地推动了生产效率的提高。泰勒认为，懒惰是所有人的共性，因此，重奖、重罚、金钱刺激是提高员工工作热情的唯一手段。但泰勒的科学管理重物轻人，仅仅把员工当作工具，对员工采取胡萝卜加大棒式的管理思想和管理方式，随着经济和技术的发展，越来越显现出

其消极的一面。

3．文化管理——文治、价值人

文化管理充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现实与历史的特点，把以人为中心的管理思想全面地显示出来。文化是一整套由一定的集体共享的理想、价值观和行为准则形成的，被个人行为能力集体所接受的共同标准、规范、模式的整合。

流行于20世纪60、70年代的行为科学，虽然未能补充科学管理的不足，然而却为文化管理提供了重要的理论基础。行为科学将人的需要划分为生存、安全、社交、自尊、自我实现5个层次，人的需求从低到高不断攀升。正是从这一理论出发，人们认识到随着生产力的发展和人们生活水平的提高，企业管理从重物不重人的科学管理向强调“以人为本”，关心人、理解人、尊重人、培养人，在满足人的必要物质需要的基础上，尽量满足人的精神价值需要的文化管理发展，是企业管理的必然趋势。

文化管理的基本特征

1．从“以物为中心”到“以人为中心”。

2．从理性的制度管理和灌输式的思想教育，到以企业价值观为导向，由员工来营造一种积极和谐的文化氛围，来规范和统一企业整体的行为，形成自我约束和自我激励的力量。

3．传统的企业管理方式实际上是将企业作为封闭系统，侧重于调节企业内部运作机制，而企业文化管理则将企业视为开放系统，来强化企业与社会的政治、经济和文化的联系与调适。

4．是“以人为目的”的管理。

文化管理的作用

1．导向作用

企业存在的意义是什么？根本宗旨和目标是什么？企业的根本宗旨和目标构成了员工奋斗的共同理想或愿景，但是企业目标不能仅仅是追求盈利，企业要能够凝聚人，就必须有超越利润的价值观，就需要实施文化管理。

2．激励作用

对员工的激励，应综合考虑物质和精神的需要，物质需要可以用物质去满足，而精神需要、自我实现需要、自尊需要则要靠企业文化。这就是现在很多企业在留住人才的时候，不仅只靠待遇留人，还要靠感情和事业留人。而感情和事业正是文化的一部分。

3．凝聚作用

企业应能够团结员工的心，使他深切感到这个事业值得追求，使他感到企业如家，也可以通过企业文化，通过文化的感情诉求实现。

4．塑造作用

人都是环境影响的产物，一流的员工不仅要有一流的业绩，一流的技术，更重要的是他的精神风貌、作风、敬业精神都应该是一流的。企业文化特别强调，员工之间具有很强的团队精神，互相协作很好，内耗少，一致性强，企业的竞争力也会较强。

5．资源整合作用

文化管理形成的是一种经营理念、企业哲学，可以起到很好的整合作用，整合企业的精神资源和物质资源。特别是企业精神资源的整合，更是文化管理作用的独到之处。

6．辐射作用

成功的公司，他的品牌战略往往也是成功的。品牌怎么形成的？品牌的背后就是文化，企业品牌是企业文化在社会上的一种映象，一种反射，一种辐射。企业的文化让社会公众、顾客、供应商、政府了解了，让新闻媒体报道了，传遍世界，就树立了企业的形象。所以拥有良好的企业文化，就会树立好的企业形象，好的企业形象不断积累的结果就能变成好的品牌。

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